Vuelta de vacaciones y momentos de muchos cambios. De entrada del 16 de
septiembre al 22 viajo a Montevideo y Lima a dar un seminario sobre
lean
management con un fuerte acento en el sector servicios (
http://www.uruguay.altagerenciaonline.com/). La verdad es
que es hasta cierto punto paradójico. El tema del lean management empieza a
generar mucha expectación en esos países, que en estos momentos están en
crecimiento. Sin embargo en el nuestro parece no merecer demasiada atención,
especialmente en el ámbito de las administraciones públicas en las que, en este
momento, sería una "bendición del cielo". Para los neófitos, una
breve explicación permitirá ilustrar esta aseveración. La traducción literal
del término lean es "magro", es decir, sin grasa. El principio básico
del lean management es entregar al cliente/usuario aquello que ha pedido, en el
momento que lo ha pedido, en las cantidades que ha pedido y al coste más óptimo
posible, a través de la eliminación de todo aquello que no añade realmente
valor, es decir "eliminando la grasa del sistema" que en el lenguaje
lean se llama "Muda". Eso quiere decir que no vale bajar los costes
reduciendo prestaciones o calidad del producto/servicio sino que hay que
hacerlo sin que se pierda ninguna característica básica ¡Vaya! igualito que
aquí. Ahora en serio, quizás el problema está en el "como". La
filosofía lean requiere algunas cosas para las que me parece que nuestros
gobernantes no tienen tiempo, como puede ser disponer de información objetiva.
Por poner un ejemplo, en la filosofía lean nunca se admitiría hacer cosas como
reducir los costes de todos los hospitales públicos y concertados en un mismo porcentaje
(cosa que aquí sí se ha hecho). Lo primero que se haría es definir y hacer
públicos unos indicadores objetivos de eficiencia. No son difíciles de diseñar
en implantar. De hecho muchos hospitales (yo diría que casi todos) los manejan
internamente. Cosas como el coste/cama, el coste/hora de quirófano, las listas
de espera por especialidad, etc. son cosas perfectamente medibles. Una vez se
hubieran medido y comparado esos indicadores, se hubieran podido establecer
unos objetivos para cada centro, con la gran ventaja de que al ser un sector en
el que no se compite, los centros menos eficientes podrían aprender con rapidez
de los mejores. Además de que la visión de conjunto, hubiera permitido percibir que,
por ejemplo, hay hospitales con capacidad infrautilizada en algunos servicios,
mientras que en otros muy cercanos hay listas de espera de varios meses. Un
simple cambio de los pacientes de uno a otro centro (reitero que son muy
cercanos) significaría, sin coste adicional alguno, una gran mejora del
servicio. Pero claro, para esto hace falta rigor, conocimiento, humildad para
aprender, mentalidad abierta, trabajo en equipo, visión a largo plazo, etc. y
de eso me parece que lamentablemente no vamos muy sobrados. Es curioso pero la
propia administración pública tiene un ejemplo paradigmático al que al parecer
no se le ha prestado mucha atención. Hace poco más de un mes tuve que renovar
DNI y pasaporte a un mismo tiempo, procesos que hace unos años me hubieran
llevado a tener que soportar algunas colas, algún mes de espera y tramites
relativamente engorrosos. Sin embargo, esta vez reservé por Internet (era la
primera vez que lo hacía) un viernes para el martes siguiente, acudí a la
comisaría correspondiente y en menos de media hora ya tenía los nuevos
documentos en mi mano. No se quien fue el responsable de rediseñar el proceso
anterior para establecer el actual pero si por mi fuera, sería a la persona a
la que nombraría Ministro de la eficiencia, cargo que me acabo de inventar,
pero que me parece que sería mucho más útil que otros muchos que en estos
momentos se me ocurren.
