Oportunidades de mejora

Siguiendo con la idea de que no vale la pena quejarse y auto compadecerse constantemente de lo mal que estamos, voy a iniciar una serie de post con la única pretensión de aportar algunas ideas prácticas de cosas que creo que podríamos hacer para mejorar la situación, para hacer solo las cosas que son necesarias y, si es posible, para hacerlas de la mejor manera posible. Tanto si es por dejar de hacer algo que no sirve para nada, como por hacerlo mejor, con más calidad, más rápido y/o más barato, eso mejorará nuestra competitividad y, por tanto, contribuirá a mejorar la situación del país. Intentaré desarrollar mínimamente una sola idea por post (aunque hoy empezaré con dos por ser el primer día) e intentaré que sea siempre algo del "dominio general", no demasiado específicas de un sector o empresa. Ahí van las dos primeras ideas/oportunidades de mejora "prácticas":

- La primera responde a la siguiente pregunta ¿Os habéis preguntado alguna vez porque tenemos dos documentos de identidad, DNI y pasaporte? ¿No sería suficiente con uno? De hecho, hay muchos países donde solo existe uno. Probablemente, deberíamos eliminar el DNI e incorporar su nº, suponiendo que es necesario, al pasaporte o unificar los dos números. ¿Os imagináis la cantidad de tiempo y materiales que se ahorraría el país? Amén de que los ciudadanos nos ahorraríamos tener que llevar un documento encima, los tramites para la renovación y muchos problemas, si es que lo perdemos. Eso sí, habría que modernizar el pasaporte, que parece más un documento del siglo XIX que del siglo XXI.

- La segunda responde a esta otra pregunta ¿Cuantos de vosotros, tiráis directamente los extractos de la cuenta bancaria que os llegan a casa, antes o inmediatamente después de abrir el sobre? Es bastante absurdo, porque además suelen contener información que hemos procesado nosotros mismos unos días antes a través de la plataforma on-line y, por tanto, ya conocemos. Además, la podemos consultar cuando queramos. Puedo entender que haya personas que si la necesiten porque no trabajan on-line, pero los bancos podrían dar la opción al cliente de decidir si la quiere o no. Los bancos ahorrarían un montón de dinero y podrían dejar de cobrarnos alguna comisión que otra y nosotros no tendríamos que tirar todo ese papel, con el consiguiente impacto positivo para el medio ambiente.

La semana siguiente, más.

Hace falta un Ministerio de la eficiencia

Vuelta de vacaciones y momentos de muchos cambios. De entrada del 16 de septiembre al 22 viajo a Montevideo y Lima a dar un seminario sobre lean management con un fuerte acento en el sector servicios (http://www.uruguay.altagerenciaonline.com/). La verdad es que es hasta cierto punto paradójico. El tema del lean management empieza a generar mucha expectación en esos países, que en estos momentos están en crecimiento. Sin embargo en el nuestro parece no merecer demasiada atención, especialmente en el ámbito de las administraciones públicas en las que, en este momento, sería una "bendición del cielo". Para los neófitos, una breve explicación permitirá ilustrar esta aseveración. La traducción literal del término lean es "magro", es decir, sin grasa. El principio básico del lean management es entregar al cliente/usuario aquello que ha pedido, en el momento que lo ha pedido, en las cantidades que ha pedido y al coste más óptimo posible, a través de la eliminación de todo aquello que no añade realmente valor, es decir "eliminando la grasa del sistema" que en el lenguaje lean se llama "Muda". Eso quiere decir que no vale bajar los costes reduciendo prestaciones o calidad del producto/servicio sino que hay que hacerlo sin que se pierda ninguna característica básica ¡Vaya! igualito que aquí. Ahora en serio, quizás el problema está en el "como". La filosofía lean requiere algunas cosas para las que me parece que nuestros gobernantes no tienen tiempo, como puede ser disponer de información objetiva. Por poner un ejemplo, en la filosofía lean nunca se admitiría hacer cosas como reducir los costes de todos los hospitales públicos y concertados en un mismo porcentaje (cosa que aquí sí se ha hecho). Lo primero que se haría es definir y hacer públicos unos indicadores objetivos de eficiencia. No son difíciles de diseñar en implantar. De hecho muchos hospitales (yo diría que casi todos) los manejan internamente. Cosas como el coste/cama, el coste/hora de quirófano, las listas de espera por especialidad, etc. son cosas perfectamente medibles. Una vez se hubieran medido y comparado esos indicadores, se hubieran podido establecer unos objetivos para cada centro, con la gran ventaja de que al ser un sector en el que no se compite, los centros menos eficientes podrían aprender con rapidez de los mejores. Además de que  la visión de conjunto, hubiera permitido percibir que, por ejemplo, hay hospitales con capacidad infrautilizada en algunos servicios, mientras que en otros muy cercanos hay listas de espera de varios meses. Un simple cambio de los pacientes de uno a otro centro (reitero que son muy cercanos) significaría, sin coste adicional alguno, una gran mejora del servicio. Pero claro, para esto hace falta rigor, conocimiento, humildad para aprender, mentalidad abierta, trabajo en equipo, visión a largo plazo, etc. y de eso me parece que lamentablemente no vamos muy sobrados. Es curioso pero la propia administración pública tiene un ejemplo paradigmático al que al parecer no se le ha prestado mucha atención. Hace poco más de un mes tuve que renovar DNI y pasaporte a un mismo tiempo, procesos que hace unos años me hubieran llevado a tener que soportar algunas colas, algún mes de espera y tramites relativamente engorrosos. Sin embargo, esta vez reservé por Internet (era la primera vez que lo hacía) un viernes para el martes siguiente, acudí a la comisaría correspondiente y en menos de media hora ya tenía los nuevos documentos en mi mano. No se quien fue el responsable de rediseñar el proceso anterior para establecer el actual pero si por mi fuera, sería a la persona a la que nombraría Ministro de la eficiencia, cargo que me acabo de inventar, pero que me parece que sería mucho más útil que otros muchos que en estos momentos se me ocurren.

Mejora radical y mejora continua

En el mundo de las organizaciones, hay dos grandes enfoques del concepto de mejora. El primero y el más asociado a la cultura occidental - latina es el que podríamos denominar como mejora disruptiva. La mejora disruptiva es aquella cuyo resultado es un cambio total en alguna de las características de la organización, de sus productos o servicios, de sus procesos o de su estructura organizativa y que suele tener un impacto económico muy importante. Está muy asociada al concepto del “héroe” que con una aportación, muchas veces proveniente de la inspiración y del esfuerzo personal, y contra el criterio de la mayoría, que fuerza un giro de 180º en una dirección determinada. Es cierto que en algunas organizaciones, fruto seguramente de no haber trabajado anteriormente el concepto de la mejora continua, existen fuertes barreras al cambio que bloquean su progreso. Suelen ser organizaciones excesivamente jerarquizadas, con productos o servicios muy maduros, sistemas de información obsoletos y procesos excesivamente rígidos que impiden cualquier evolución. En estos casos, vencer estas barreras, implica necesariamente cambios profundos y radicales que zarandeen la organización y la hagan moverse en uno u otro sentido. Cuando el estilo de mejora es este, la organización suele avanzar de forma irregular con largos periodos de estabilidad (normalmente con un ligero deterioro no siempre apreciable), entrelazados por breves periodos de convulsión. 

Hay un segundo enfoque, el de la mejora continua. La mejora continua está basada en la idea de que todo aspecto relevante en una organización es susceptible de ser mejorado de forma metódica y sistemática. Lo relevante en la empresa es conseguir que la organización en su conjunto se oriente a mejorar continuamente y, en este sentido, lo importante es conseguir un ritmo de mejora adecuado y no la magnitud de las mejoras que se consiguen. Es un concepto más asociado a la cultura oriental y está basado en tres elementos críticos:

1)     Toda la organización debe participar en el proceso y debe adoptarlo como una filosofía propia en el trabajo diario.

2)     El proceso de la mejora continua, no acaba nunca. Una vez se constata que se ha conseguido una mejora, hay que volver a empezar con la localización de nuevas oportunidades de mejora.

3)     Debe existir un método para abordar la mejora continua que asegure que se producirán beneficios consistentes para la organización.

Esta forma de pensamiento, constituye uno de los pilares del “Total Quality Management” y de la filosofía “lean” de gestión que las empresas japonesas pusieron de moda a partir de los 60.

En los últimos tiempos, estamos asistiendo a propuestas de mejoras radicales que pretenden orientar la tendencia al crecimiento desmesurado del gasto público. La razón de haber tenido que llegar aquí es claramente que hemos estado demasiados años sin evolucionar en la línea de la mejora continua. Y deberíamos aprender algo de ello. Si, simplemente aplicamos "la tijera" para hacer mejoras radicales a corto plazo y no cambiamos nada más, volveremos a caer en los mismo errores en el futuro. Además de ello deberíamos apostar por un cambio total de mentalidad, con un nuevo esquema de valores. Si hubiéramos empezado por aquí, en los momentos “de bonanza”, cuando era perfectamente posible, ahora no necesitaríamos tomar medidas drásticas.

Practicar con el ejemplo

En el AVE a Barcelona, reflexionando sobre el trabajo realizado en los últimos días. Vengo de una excelente experiencia, en la que ha quedado demostrado que hay enfoques que funcionan de verdad en la práctica. Dos días literalmente "encerrados" para desarrollar un VSM (Value Stream Mapping) de un proceso estratégico con un cliente. Al acabar, valor añadido a raudales. Tres claves para que esté funcionando. La primera, un grupo de directivos con una excelente predisposición para aportar, absolutamente desprovistos de falso orgullo, poniendo encima de la mesa todas sus “supuestas vergüenzas profesionales” y con una gran motivación para aprender y mejorar. Por la posición que ocupan cada uno de ellos, hubieran podido adoptar una actitud mucho más distante y reservada, pero no lo han hecho. Se han mojado hasta el fondo y, sin dudar han puesto encima del tapete todas aquellas cosas que creían que tenían que mejorar. La segunda clave, la excelente conducción realizada por Josep Aguilar de Crealor un “profesional como la copa de un pino” con el que tengo el honor de compartir partenariado en este proyecto. La tercera clave, sin duda, el enfoque. Esfuerzo intenso y continuado, sobre un objetivo concreto y con una metodología muy estudiada y definida.

Para una persona que como yo, con vocación pragmático-docente, le gusta comprobar una vez más que lo que enseña realmente sirve para algo. Verlo en funcionamiento y participar en ello es siempre un auténtico placer. Todos los docentes deberían estar obligados a “vivir” por si  mismos aquello que luego tienen que enseñar.

Lean government

Discutíamos con unos amigos hace unos días sobre cuales eran las razones para que, en estos momentos, exista la sensación generalizada en nuestro país de que no se ha hecho nada, o muy poco, para salir realmente de la crisis. Es cierto que últimamente, al menos aparentemente, se han hecho algunas cosas, pero la sensación sigue siendo que han sido poco útiles y muy improvisadas. La conclusión final es bastante desalentadora. Seguramente, todavía hoy no hay una conciencia general clara sobre donde estamos, porque hemos llegado aquí y, por tanto, sobre cuales deberían ser los ejes estratégicos de futuro.
Desde el punto de vista de la filosofía lean – seguramente el cuerpo de conocimientos de management más orientado a la acción que existe -  la base para enfocar la mejora continua reside en, reconocer que existen errores, ser capaz de identificarlos adecuadamente y, después, evidenciarlos. El significado de esto último es muy importante. Evidenciar los errores, no representa un descrédito para quien los comete, sino una señal de que es un buen gestor. Todo el mundo puede cometer errores, pero solo los malos gestores los ocultan e impiden que puedan ser corregidos. Al evidenciarlos, ocurre otra cosa muy importante, se adquiere un compromiso con la mejora. Es como aquel que ha prometido dejar de fumar. Lo mejor que puede hacer es publicarlo a los cuatro vientos. Obviamente, todo esto siempre debe mantenerse en el ámbito estricto de los gestores de la empresa. No sería bueno que la competencia o nuestros clientes conocieran nuestros puntos débiles. Sin este paso previo, es absolutamente imposible que podamos orientar mejoras sólidas y coherentes para el futuro.
Mi impresión es que en este país, ni nuestros gobernantes ni la oposición, han hecho un diagnóstico serio y profundo sobre lo que ha pasado. En segundo lugar, unos y otros han puesto de manifiesto que no tienen el nivel necesario para afrontar con garantías la crisis. Unos negando la realidad, negando la existencia de la crisis hasta límites incluso ridículos. Los otros, haciendo un flaco favor al país. Evidenciar los errores cometidos no debería ser motivo de crítica sino de aplauso y su actitud no ha ayudado en absoluto a facilitarlo. Es obvio, dirán algunos, si el gobierno reconociera los problemas que existen perdería las próximas elecciones. Pero esa opinión parte de la base de que la sociedad no está madura y yo no estoy de acuerdo con ello. Si después de haber ganado las últimas elecciones, con cuatro años por delante, el gobierno hubiera tomado el “toro por los cuernos”, hubiera tendido la mano a la oposición y a los principales interlocutores sociales y, estos se hubieran implicado, estoy convencido de que en estos momentos nuestras perspectivas serían muy distintas. Se hubiera podido reconocer la situación sin miedo, se hubiera podido hacer toda la pedagogía necesaria en la sociedad, que es mucha, y ahora estaríamos implantando medidas eficaces para salir con la colaboración de todo el mundo. Nos hubiera hecho falta un “gobierno lean”…