Hace falta un Ministerio de la eficiencia

Vuelta de vacaciones y momentos de muchos cambios. De entrada del 16 de septiembre al 22 viajo a Montevideo y Lima a dar un seminario sobre lean management con un fuerte acento en el sector servicios (http://www.uruguay.altagerenciaonline.com/). La verdad es que es hasta cierto punto paradójico. El tema del lean management empieza a generar mucha expectación en esos países, que en estos momentos están en crecimiento. Sin embargo en el nuestro parece no merecer demasiada atención, especialmente en el ámbito de las administraciones públicas en las que, en este momento, sería una "bendición del cielo". Para los neófitos, una breve explicación permitirá ilustrar esta aseveración. La traducción literal del término lean es "magro", es decir, sin grasa. El principio básico del lean management es entregar al cliente/usuario aquello que ha pedido, en el momento que lo ha pedido, en las cantidades que ha pedido y al coste más óptimo posible, a través de la eliminación de todo aquello que no añade realmente valor, es decir "eliminando la grasa del sistema" que en el lenguaje lean se llama "Muda". Eso quiere decir que no vale bajar los costes reduciendo prestaciones o calidad del producto/servicio sino que hay que hacerlo sin que se pierda ninguna característica básica ¡Vaya! igualito que aquí. Ahora en serio, quizás el problema está en el "como". La filosofía lean requiere algunas cosas para las que me parece que nuestros gobernantes no tienen tiempo, como puede ser disponer de información objetiva. Por poner un ejemplo, en la filosofía lean nunca se admitiría hacer cosas como reducir los costes de todos los hospitales públicos y concertados en un mismo porcentaje (cosa que aquí sí se ha hecho). Lo primero que se haría es definir y hacer públicos unos indicadores objetivos de eficiencia. No son difíciles de diseñar en implantar. De hecho muchos hospitales (yo diría que casi todos) los manejan internamente. Cosas como el coste/cama, el coste/hora de quirófano, las listas de espera por especialidad, etc. son cosas perfectamente medibles. Una vez se hubieran medido y comparado esos indicadores, se hubieran podido establecer unos objetivos para cada centro, con la gran ventaja de que al ser un sector en el que no se compite, los centros menos eficientes podrían aprender con rapidez de los mejores. Además de que  la visión de conjunto, hubiera permitido percibir que, por ejemplo, hay hospitales con capacidad infrautilizada en algunos servicios, mientras que en otros muy cercanos hay listas de espera de varios meses. Un simple cambio de los pacientes de uno a otro centro (reitero que son muy cercanos) significaría, sin coste adicional alguno, una gran mejora del servicio. Pero claro, para esto hace falta rigor, conocimiento, humildad para aprender, mentalidad abierta, trabajo en equipo, visión a largo plazo, etc. y de eso me parece que lamentablemente no vamos muy sobrados. Es curioso pero la propia administración pública tiene un ejemplo paradigmático al que al parecer no se le ha prestado mucha atención. Hace poco más de un mes tuve que renovar DNI y pasaporte a un mismo tiempo, procesos que hace unos años me hubieran llevado a tener que soportar algunas colas, algún mes de espera y tramites relativamente engorrosos. Sin embargo, esta vez reservé por Internet (era la primera vez que lo hacía) un viernes para el martes siguiente, acudí a la comisaría correspondiente y en menos de media hora ya tenía los nuevos documentos en mi mano. No se quien fue el responsable de rediseñar el proceso anterior para establecer el actual pero si por mi fuera, sería a la persona a la que nombraría Ministro de la eficiencia, cargo que me acabo de inventar, pero que me parece que sería mucho más útil que otros muchos que en estos momentos se me ocurren.

Mejora radical y mejora continua

En el mundo de las organizaciones, hay dos grandes enfoques del concepto de mejora. El primero y el más asociado a la cultura occidental - latina es el que podríamos denominar como mejora disruptiva. La mejora disruptiva es aquella cuyo resultado es un cambio total en alguna de las características de la organización, de sus productos o servicios, de sus procesos o de su estructura organizativa y que suele tener un impacto económico muy importante. Está muy asociada al concepto del “héroe” que con una aportación, muchas veces proveniente de la inspiración y del esfuerzo personal, y contra el criterio de la mayoría, que fuerza un giro de 180º en una dirección determinada. Es cierto que en algunas organizaciones, fruto seguramente de no haber trabajado anteriormente el concepto de la mejora continua, existen fuertes barreras al cambio que bloquean su progreso. Suelen ser organizaciones excesivamente jerarquizadas, con productos o servicios muy maduros, sistemas de información obsoletos y procesos excesivamente rígidos que impiden cualquier evolución. En estos casos, vencer estas barreras, implica necesariamente cambios profundos y radicales que zarandeen la organización y la hagan moverse en uno u otro sentido. Cuando el estilo de mejora es este, la organización suele avanzar de forma irregular con largos periodos de estabilidad (normalmente con un ligero deterioro no siempre apreciable), entrelazados por breves periodos de convulsión. 

Hay un segundo enfoque, el de la mejora continua. La mejora continua está basada en la idea de que todo aspecto relevante en una organización es susceptible de ser mejorado de forma metódica y sistemática. Lo relevante en la empresa es conseguir que la organización en su conjunto se oriente a mejorar continuamente y, en este sentido, lo importante es conseguir un ritmo de mejora adecuado y no la magnitud de las mejoras que se consiguen. Es un concepto más asociado a la cultura oriental y está basado en tres elementos críticos:

1)     Toda la organización debe participar en el proceso y debe adoptarlo como una filosofía propia en el trabajo diario.

2)     El proceso de la mejora continua, no acaba nunca. Una vez se constata que se ha conseguido una mejora, hay que volver a empezar con la localización de nuevas oportunidades de mejora.

3)     Debe existir un método para abordar la mejora continua que asegure que se producirán beneficios consistentes para la organización.

Esta forma de pensamiento, constituye uno de los pilares del “Total Quality Management” y de la filosofía “lean” de gestión que las empresas japonesas pusieron de moda a partir de los 60.

En los últimos tiempos, estamos asistiendo a propuestas de mejoras radicales que pretenden orientar la tendencia al crecimiento desmesurado del gasto público. La razón de haber tenido que llegar aquí es claramente que hemos estado demasiados años sin evolucionar en la línea de la mejora continua. Y deberíamos aprender algo de ello. Si, simplemente aplicamos "la tijera" para hacer mejoras radicales a corto plazo y no cambiamos nada más, volveremos a caer en los mismo errores en el futuro. Además de ello deberíamos apostar por un cambio total de mentalidad, con un nuevo esquema de valores. Si hubiéramos empezado por aquí, en los momentos “de bonanza”, cuando era perfectamente posible, ahora no necesitaríamos tomar medidas drásticas.