Los buenos directivos deben saber gestionar en todo tipo de entornos

Han pasado tres años desde que la tan “manoseada” crisis económica comenzó. De hecho, yo soy de los convencidos de que empezó a gestarse mucho antes y que la burbuja inmobiliaria no solo la acrecentó sino que, durante bastante tiempo, la ocultó. Por supuesto también ayudó el crecimiento del turismo del cual mucha gente se ha puesto medallas y muy poca ha reconocido lo mucho que ayudo la conflictiva situación política en todo el Mediterráneo, guerra de la antigua Yugoslavia incluida.
Pero analizar los porqués de la crisis no es el motivo de esta reflexión. En estos años han vuelto a renacer servicios que, en tiempos de bonanza tenían escaso éxito. En concreto quiero referirme al llamado “interim management”. Siempre había pensado que a un buen directivo le caracterizan tres cosas. La primera es su capacidad para pensar y ver a largo plazo, la segunda es la visión global del negocio y la tercera es la capacidad de hacer que las cosas ocurran. Pero creo que ahora debo añadir un corolario a la tercera. La capacidad de hacer que las cosas ocurran… en todo tipo de situaciones.  Me explicaré. Parece que de un tiempo a esta parte, muchos de los que habían sido considerados buenos directivos, cuando las cosas se han puesto difíciles, han tenido que ser sustituidos por otros que deben encargarse de devolver a la empresa a la senda de los buenos resultados. Estos directivos, que son capaces de tomar decisiones en momentos difíciles, normalmente son contratados por un espacio de tiempo determinado, se les contrata en régimen de interinidad y suelen ser considerados como “especialistas” en estos temas. En muchos casos, cuando la empresa se recupera, estos directivos la dejan en manos de otros, que deben responsabilizarse de gestionar un nuevo enfoque de futuro. Y aquí surgen una serie de cuestiones interesantes. ¿Los primeros directivos, los que solo sabían gestionar en entornos de crecimiento, de bonanza, eran realmente buenos?, ¿Un directivo típico de “interim management”, que solo sabe gestionar en entornos difíciles y luego debe ser sustituido cuando la empresa empieza a recuperarse, es realmente un buen directivo? Seguro que hay muchas opiniones distintas y muchas matizaciones a hacer, pero yo creo que un buen directivo debería ser capaz de obtener buenos resultados y gestionar en todo tipo de entornos. Un buen directivo de verdad, en épocas de bonanza, debería haber creado un buen y fiel equipo a su alrededor. Ese directivo, habría visto la magnitud de la crisis desde el principio y hubiera estado totalmente legitimado para tomar decisiones difíciles de forma rápida, antes de que fuera tarde y, en estos momentos, su empresa ya debería estar bien enfocada y el totalmente legitimado para seguir al frente. Un buen directivo de verdad, que asuma la responsabilidad de gestionar una empresa en crisis, debería ser capaz de tomar las decisiones difíciles que debe tomar y, al mismo tiempo, de poner las bases para enfocar el futuro a largo plazo de la compañía.

Lean government

Discutíamos con unos amigos hace unos días sobre cuales eran las razones para que, en estos momentos, exista la sensación generalizada en nuestro país de que no se ha hecho nada, o muy poco, para salir realmente de la crisis. Es cierto que últimamente, al menos aparentemente, se han hecho algunas cosas, pero la sensación sigue siendo que han sido poco útiles y muy improvisadas. La conclusión final es bastante desalentadora. Seguramente, todavía hoy no hay una conciencia general clara sobre donde estamos, porque hemos llegado aquí y, por tanto, sobre cuales deberían ser los ejes estratégicos de futuro.
Desde el punto de vista de la filosofía lean – seguramente el cuerpo de conocimientos de management más orientado a la acción que existe -  la base para enfocar la mejora continua reside en, reconocer que existen errores, ser capaz de identificarlos adecuadamente y, después, evidenciarlos. El significado de esto último es muy importante. Evidenciar los errores, no representa un descrédito para quien los comete, sino una señal de que es un buen gestor. Todo el mundo puede cometer errores, pero solo los malos gestores los ocultan e impiden que puedan ser corregidos. Al evidenciarlos, ocurre otra cosa muy importante, se adquiere un compromiso con la mejora. Es como aquel que ha prometido dejar de fumar. Lo mejor que puede hacer es publicarlo a los cuatro vientos. Obviamente, todo esto siempre debe mantenerse en el ámbito estricto de los gestores de la empresa. No sería bueno que la competencia o nuestros clientes conocieran nuestros puntos débiles. Sin este paso previo, es absolutamente imposible que podamos orientar mejoras sólidas y coherentes para el futuro.
Mi impresión es que en este país, ni nuestros gobernantes ni la oposición, han hecho un diagnóstico serio y profundo sobre lo que ha pasado. En segundo lugar, unos y otros han puesto de manifiesto que no tienen el nivel necesario para afrontar con garantías la crisis. Unos negando la realidad, negando la existencia de la crisis hasta límites incluso ridículos. Los otros, haciendo un flaco favor al país. Evidenciar los errores cometidos no debería ser motivo de crítica sino de aplauso y su actitud no ha ayudado en absoluto a facilitarlo. Es obvio, dirán algunos, si el gobierno reconociera los problemas que existen perdería las próximas elecciones. Pero esa opinión parte de la base de que la sociedad no está madura y yo no estoy de acuerdo con ello. Si después de haber ganado las últimas elecciones, con cuatro años por delante, el gobierno hubiera tomado el “toro por los cuernos”, hubiera tendido la mano a la oposición y a los principales interlocutores sociales y, estos se hubieran implicado, estoy convencido de que en estos momentos nuestras perspectivas serían muy distintas. Se hubiera podido reconocer la situación sin miedo, se hubiera podido hacer toda la pedagogía necesaria en la sociedad, que es mucha, y ahora estaríamos implantando medidas eficaces para salir con la colaboración de todo el mundo. Nos hubiera hecho falta un “gobierno lean”…

Action tank

Oí esta afortunada expresión hace unos días, de la boca de un buen amigo que había asistido la jornada que ESADE había organizado sobre liderazgo en Mont Sant Benet hace unos días. Creo que es muy importante tener ideas y debatirlas. También es muy importante "salirse del cuadro" de vez en cuando y que las ideas sean realmente radicales, audaces, especialmente cuando en determinados entornos, como el de la administración pública, su escasez es tan alarmante. Pero al final ¡cuantas de esas ideas se quedan solo en eso! en ideas que se discuten, que se perfilan, que llegan  a formar parte de brillantes exposiciones de un moton de "gurus" pero que... nunca llegan a llevarse a la práctica, a convertirse en proyectos concretos, que realmente consigan cambiar las cosas para mejorarlas. Esa es la razón por la que me he decidido a iniciar este blog. Mi objetivo sería crear un espacio donde debatir como deberíamos enfocar los procesos de innovación para que las buenas ideas acaben convirtiendose en realidad. Dado que esta es la primera entrada, me encantaría recibir sugerencias sobre temas concretos, alrededor de está idea sobre los que "provocar" debate.